三个人组成的团队为什么无法很好的协作

三个人组成的团队为什么无法很好的协作，在日常的团队建设中，总会碰到各种各样的团队冲突之类的问题，冲突将导致团队成员相互间的抵触，这种抵触会引起团队的分裂甚至瓦解。那么三个人组成的团队为什么无法很好的协作呢？

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团队在建立之初，就应该考虑今后的协作问题。想要一个团队有高效的工作效率，首先就需要合理的分配。这个分配包括权利和义务，大家都对自己的权责明晰，才能有高效的效率。

其次，团队需要有共同的目标并且互相信任，这是团队合作的基础，如果连目标都不一致并且互相猜忌，团队迟早会分崩离析。

最后，要保持创业的激情和坚持不懈的精神。创业是很艰苦的过程，需要一直保持高昂的斗志，才能勇往直前。

团队合力不足主要有以下几个原因：

1.目标不一致

当团队成员之间、团队与团队之间，努力的方向如下图左边的状态时，不但无法形成合力，彼此之间还会互相牵制，彼此消耗。

2.责任不明确

完整的岗位职责设计体系，是不能有职责空白与无主次说明的职责重叠的，当分工不清晰时，就会出现互相依赖、互相推脱、三个和尚没水吃的情况。

大家的事=一定不是我的事。

3.互相不信任

团队协作过程中，领导对下属的信任才能产生交托，下属觉得被信任才会全力回馈，员工之间彼此了解与信任才可能产生高效的配合，团队与团队之间的信任才能推倒“部门墙”。

4.领导不给力

小团队的合力是由小团队的领导来把控的，这个领导的个人能力、管理水平、人格魅力等对整个团队的凝聚与能力输出，起着至关重要的作用。团队与团队之间的配合，根本上源于两个团队领导之间的配合。

5.能力不均衡

团队配合就像流水线。整个流水线的产出效率是由效率最低的瓶颈环节决定的。也就是说，需要互相配合的团队，输出的合力由最低水平的员工或者部门决定的。能力不均衡、不匹配，就像木桶，最短的木板决定存水量。

6.不能正确处理冲突

团队配合的很多问题，常常需适当的冲突来显化，甚至激化，让它呈现，才方便解决。当团队惧怕冲突、不敢面对冲突、不能分辨什么是建设性与破坏性的冲突时，很多问题就会被掩盖，解决也就遥遥无期。

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如何促进团队协作？

1、邀请与你合作的同事（直接或间接合作均可）参加会议，相互交流分享，共同简化开发过程。

即便你很可能忙于自己这一头的工作，也要尽可能让他们了解到目前的进度。对这一点我的感触非常深刻，如果我不了解团队其他成员在做些什么，就无法确定自己的想法是否正确，一些假设也难以很快得到验证，眼界和思路都会受到严重的限制。

我尽我所能地把队友需要的信息分享到位，他们也会同样与我分享最新进展，这样就能保证大家在同一进度上相互协作。这要求你随时保持一个开放的心态，不要妄下定论，凡事多与同事交流，确保自己理解他们的想法和做法。

2、替你的队友多考虑，关心他们面临的问题，并尽自己所能地帮助他们。

举个例子，当我刚开始做一个项目时，完全没有头绪，而我的项目经理就注意到了我的困窘，并建议我先调研市面上同类的产品，再制定工作流。此外，其他的同事还帮我引荐了一些经验丰富的同行，因为他们觉得这些人能够在现阶段给到我有价值的建议。

3、如果你找到了一些对同事工作有帮助的资源，大方地分享给他们。

开发团队的同事们就曾主动跟我分享一些设计方面的资源，他们认为这些资源会对我的设计起到帮助作用。

4、在设计的初期就要组建好协作的队伍。

这将确保你的团队清楚地理解你为什么/将怎样设计一个产品，同时能让团队之间资源共享，平衡了用户需求和开发能力，而不是在这个问题上反反复复。我会每周至少一次向开发人员和产品经理分享设计进度，同时要求他们给予反馈。在这个过程中，我会利用一些协作软件实现目的，远程、可视化地分享我的设计进度。

5、设定团队的目标和关键结果（OKR），跟进团队的工作成果。

不同岗位的OKR或许有所差别，但不影响各自根据明确的'指标确定细分任务。在制定工作计划时，我会同时采用开发团队的OKR作为我的重要参考，在这个过程中还与开发团队的同事建立了深厚的友谊。

6、赞许他人取得的成果，感谢他们为项目创造的贡献。

我发现，每当我的同事点评我的工作成果时，我都会觉得很受鼓舞，无论是非常详尽的正面反馈，还是简单的一句：“干得漂亮！”对我而言，这就是一个指标，说明我走对了方向，这同时也是一个提醒，让我时刻记得我们的目标和责任。这不只是关于怎么做好你自己的工作，更是如何与团队合作开发出一个好的产品。胜不骄，败不馁，在相互激励中做出更好的产品吧。

7、与团队保持紧密联系！

我与开发团队需要密切合作，所以绝对不能总是远程联络。团队内的密切联系保障了交流的有效性，许多小任务也能更快地完成。与团队近距离合作，能够确保大家各司其职，在需要作出重大决定时，也更加方便。在这一点上我做的还不够，但将来一定是我需要加强的目标。

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如何处理团队成员之间的矛盾

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。

团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。

过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支持还是对抗即鼓励团队成员之间的支持和对抗。

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。

但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。

团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。

管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。

管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。

实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是无关紧要的建议，团队成员都会提出疑问。

第五个矛盾就是团队中的三角关系。

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。

管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。

因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。

由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。